O que não fazer quando você está tentando motivar sua equipe

Por Ron Carucci 

Quando eu falo a grandes grupos sobre liderança, uma pergunta que eu sempre faço é: “Quantos de vocês já receberam um elogio do seu chefe que realmente ofendeu você?” Sem exceção, mais de dois terços das pessoas na sala levantam as mãos deles. Quando eu sondar mais sobre o que as pessoas acham ofensivo sobre o elogio de seu chefe, as respostas mais comuns que ouço são “Não foi sincero” e “Eles não sabiam o que estavam falando.”

Quando os líderes parecem que estão apenas aplicando algumas “técnicas motivacionais” sobre as quais lêem, as pessoas enxergam através do esforço superficial e obrigatório.

Parece que eles estão marcando a caixa “Eu já motivei alguém hoje”. Motivação não é algo que você faz para as pessoas. Em última análise, as pessoas escolhem motivar-se – quando dão o seu melhor, esforçam-se e oferecem ideias radicais. A única coisa que os líderes podem fazer é moldar as condições sob as quais os outros escolhem ou não serem motivados. Mas a escolha final é deles. 

Infelizmente, poucos gerentes entendem isso e, portanto, há uma lacuna entre os esforços dos gerentes e os resultados que estão obtendo.

Um estudo de 10 anos com mais de 200.000 funcionários mostra que: 79% dos funcionários que deixaram seus empregos citam a falta de valorização como uma das principais razões, e de acordo com o relatório de 2017 da Gallup sobre o local de trabalho americano, apenas 21% concordam é gerido de uma forma que os motiva a fazer um trabalho notável.

Aqui estão três das formas mais ofensivas de “motivação” que vi gerentes empregarem, e três abordagens alternativas que vi funcionam maravilhosamente.

Dirigindo por louvor. 

Gerentes ocupados muitas vezes têm que apertar em seus esforços de reconhecimento para horários já lotados. 

Então, eles vão aparecer nos escritórios das pessoas a caminho de outras reuniões e dizer coisas como: “Ei, ótimo trabalho esta manhã na revisão do pipeline”. Ou eles vão enviar uma mensagem de texto dizendo algo como “Ei, desculpe Não consegui pegá-lo antes de sair, mas apenas leia as análises atualizadas e elas estão ótimas. Obrigado!

”Na superfície, esses esforços parecem inócuos, talvez até positivos. Mas, para os destinatários, pode parecer impessoal, desinformado e inadequado, se esses abusos forem a única forma de reconhecimento que o gerente oferece.

Inventando coisas. 

Durante um intervalo de uma reunião da equipe executiva que eu estava facilitando, vi um executivo dizer ao seu subordinado: “Só para você saber, eu estava dizendo ao chefão e à equipe dele esta manhã sobre trabalho incrível você está fazendo”, e em seguida, deu a ele o que parece ser uma piscadela “Eu tenho as costas”.

O único problema é que isso nunca aconteceu. E pelo que parece, o sorriso fingido do funcionário – “Uau, você fez isso por mim ? ”-  sugeriu que ele também não comprou.

Os funcionários sabem quando seus gerentes estão mentindo insinceros ou francamente. Se essas histórias inventadas são bem intencionadas ou não, elas desgastam a confiança do funcionário no líder.

Ter gratidão por culpa. 

É incrivelmente vergonhoso quando um gerente que se sente culpado tenta compensar com expressões efusivas de apreciação.

Líderes que podem ter pedido um sacrifício para cumprir um prazo, vão dizer, reflexivamente, coisas como: “Você não tem ideia do quanto eu aprecio isso. Eu não sei o que eu teria feito se você não tivesse conseguido isso para mim hoje. Eu devo a você!

”Ou, pior ainda, se a culpa deles for particularmente intensificada, eles farão isso em público, o que é especialmente manipulador. Eles vão verificar a sua caixa de “reconhecimento público” – uma técnica comumente sugerida – Dizendo algo como: “Podemos todos dar uma salva de palmas para Jennifer para aquela apresentação matadora que ela fez?”

Um reconhecimento mais sincero teria sido: “Podemos todos dar uma salva de palmas para Jennifer por aquela apresentação matadora que ela reuniu? Que eu pedi as oito da noite de ontem? ”

O problema comum entre essas abordagens mal aplicadas é que todas servem ao líder que está dando o elogio, não ao destinatário.

Se você quer direcionar suas boas intenções para expressões mais significativas de reconhecimento, considere estas alternativas:

Peça a história completa. 

Nada afirma o grande trabalho de um funcionário mais do que um líder dizendo: “Isso foi incrível. Diga-me como você fez isso? ”

Ao pedir e ouvir atentamente a história por trás de uma conquista, você reconhece  que a contribuição é uma extensão de seu colaborador e os ajuda a sentir que eles seu trabalho realmente importam.

Ao honrar a história por trás do trabalho, você honra os resultados e o funcionário que os alcançou. Você também tem uma visão da mente da pessoa:

Como eles resolvem problemas, onde eles têm dúvidas, que partes do trabalho eles amam e o que os faz sentirem-se orgulhosos. Essas percepções se tornam inestimáveis ​​mais tarde. Quando você faz tarefas, você saberá o que será mais gratificante para essa pessoa.

Contextualize sua gratidão. 

Os funcionários de nível mais baixo em uma organização geralmente não conseguem ver como seus esforços contribuem para estratégias mais amplas. Uma pesquisa mostra que apenas 47% dos funcionários podem fazer a conexão entre suas tarefas diárias e o desempenho da empresa.

Em vez de tomar como certo que aqueles que você lidera apreciam plenamente o contexto maior no qual seus esforços se encaixam, reserve um tempo para ensiná-los. Diga-lhes que você aprecia os esforços deles não apenas por causa de como você se beneficia, mas também por causa de como a organização maior se beneficia.

Por exemplo, digamos que um gerente faça com que sua equipe adote uma nova plataforma de tecnologia como parte de um teste beta. Você pode explicar que esse esforço está contribuindo para uma iniciativa mais ampla de gerenciamento de mudanças em toda a empresa e que está dando um ótimo exemplo para aqueles que resistem à mudança.

Reconheça o custo. 

Nenhuma contribuição substancial vem sem custo pessoal para quem o faz.

Se eles sacrificaram o tempo com a família, assumiram a labuta emocional de fazer algo novo, ou suportaram os riscos políticos de um projeto altamente visível, que as pessoas saibam que você entende o preço que levou. A maioria dos funcionários esconde qualquer luta que acompanhe seus esforços por medo de parecer fraca ou incompetente.

Reconhecer os desafios que eles podem ter enfrentado torna sua gratidão mais confiável e torna mais seguro para os funcionários serem honestos com você no futuro quando enfrentarem dificuldades.

O trabalho de um líder é criar um ambiente rico em reconhecimento, no qual aqueles que lideram decidem dar o melhor de si. Isso começa por garantir que o reconhecimento atenda genuinamente às necessidades daqueles a quem você está oferecendo, não às suas.

Fonte: Harvard Business Review

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