O presidente de uma multinacional de equipamentos centenária fez a pergunta numa reunião: “Existe alguma fórmula para se fixar metas do time de vendas?” Depois de quase 30 anos de trabalho em remuneração em muitas empresas como especialista, executivo e consultor, fui extremamente honesto e respondi sem qualquer constrangimento: Não há.

Considerando que este tema é chave e pode comprometer e muito um bom modelo de premiação da equipe comercial, e dado as dificuldades e polêmica em torno deste tema, decidi escrever este artigo. Iniciamos com os 3 pontos abaixo, afirmando seguramente que:

1-   Não há receita de bolo para definir metas para ao time de vendas, cada negócio, ambiente de mercado, pede um formato.

2-   As diferenças de interpretações dos cenários dificultam em muito o consenso sobre o seria mais coerente, ou correto.

3-   O próprio modelo de remuneração variável ou premiação pode contaminar e criar distorções sobre a discussão.

Por se tratar de um tema muito amplo, escolhemos algumas verticais para dissecar esse monstro.

A mensagem de valor

Sempre há e haverá uma infinidade de indicadores mensuráveis numa operação comercial ou outro tipo. Faturamento, rentabilidade nem sempre refletem com precisão se a estratégia comercial da empresa está sendo executada. Clientes novos, recuperação de clientes, novas regiões, taxa de propostas convertidas são bons indicadores e que segundo um de nossos clientes são os índices que “qualificam o faturamento”. A pergunta chave aqui é se os indicadores escolhidos para premiação estão encorajando a equipe comercial a entregar os resultados do plano de crescimento da empresa. Me refiro a um plano mínimo de 3 a 5 anos de visão futura do negócio. Cada indicador e cada análise transmite uma mensagem de valor para a equipe sobre o que é importante como entrega, inclusive reflexões sobre o que é resultado.

Onde as metas nascem?

Para muitos negócios pode se estimar que o faturamento ou volumes podem variar conforme o PIB. Numa das empresas que trabalhei a receita básica era o PIB x 3. Ou seja, um negócio dependente de infra estrutura tem o PIB como motor de crescimento. Para outros, consumo ou serviços, pode se ter como referência a taxa de juros, taxa de desocupação ou desemprego, câmbio, preços públicos como energia. Alguma correlação direta existe. Um outro cliente dizia que suas vendas cresciam 40% ao ano. Certamente esta empresa estava fazendo algo muito bem feito como estratégia de execução para obter tais resultados. Estabilizar este ponto significa preparar o terreno para se discutir como os objetivos de crescimento se transformarão em metas dentro do time comercial.

Meta dada é meta cumprida

Esta máxima nos sugere apenas uma coisa, que não importa o tamanho do desafio, os meios precisam ser construídos, repensados, redefinidos e as melhores ferramentas devem estar disponíveis do time comercial para execução e busca de entrega dos resultados. Certamente quando o PIB tomba 8% em dois anos como assistimos recentemente, fica muito mais fácil reclamar, ao invés de gastar tempo e esforço para entregar as metas. Importante lembrar que devemos valorizar meios lícitos para se entregar as metas. Burlar regras não faz parte do mérito e entrega de resultados.

O fato é que a concorrência no mercado sempre aumenta, de forma aritmética ou exponencial, como no caso da digitalização dos negócios. Apenas como exemplo, um de nossos clientes que atua no ramo de viagens de luxo reconhece que retornar a ligação ou cotação para um cliente no mesmo era um diferencial no passado, e transmitia sensação de agilidade. Hoje os buscadores disponíveis revelam segredos dos preços e roteiros das viagens dos sonhos para os clientes em alguns segundos pela internet. Sabemos que o diferencial é o atendimento, mais do que nunca.

Metas iguais para todos os vendedores: Errado

Chegamos no ponto alto do tema. Se a meta é vender 120 mil lentes por ano, e temos 10 vendedores, simples, a meta individual será 1000 lentes por mês. Simples este formato quando a maturidade, experiência de cada vendedor da equipe é igual, mas sabemos que na prática não são.

Um cliente no passado pagava o mesmo salário base (fixo) para todos os vendedores, independente da vivência e experiência. Errado. Este formato não reconhece as diferenças e competências instaladas (conhecimento) de um vendedor mais sênior e testado. Na visão do cliente a premiação corrigia as distorções, uma vez que o seniores venderiam mais que os júniores, mas as metas eram as iguais, as mesmas. O comissionamento não corrige isto. Penso que, ainda que a diferença não seja grande, um vendedor sênior merece um salário base (parcela fixa) maior que um vendedor iniciante.

A empresa até pode ter todos os vendedores com o mesmo salário base, independente da maturidade, mas as regras de premiação precisam ser totalmente repensadas e ponderadas para premiar de fato quem entrega mais, exatamente por que estes têm competências mais robustas, conhecimento instalado, relacionamento no mercado de anos, reputação junto aos clientes. É uma discussão complexa. Deve se pensar em criar um modelo dinâmico de premiação ou bonificação que leve em conta não somente o nível de maturidade pelo rótulo “jr” ou “sr” mas também outras capacidades reconhecidas, conhecimentos reais pode ser mais valorizados dentro do grupo de vendedores. Assim o desempenho extra será recompensado. Haverá um certo ruído dos vendedores seniores reclamando que as metas são maiores, é verdade, mas os ganhos também os serão.

A distribuição das metas precisa ser ponderada conforme o nível dos vendedores, mercado ou região que atua. O modelo de premiação precisa ponderar ganhos diferenciados para os mais seniores na carreira.

Todos querem ser vendedores juniores

Há um problema a ser contornado. Alguns vendedores vão preferir ser nível júnior por mais tempo. Se o potencial de ganho de premiação do sênior é supostamente maior que do júnior, a meta do sênior também deverá ser maior. Os vendedores mais jovens podem não se sentir motivados a buscar uma promoção para sênior, que seria o caminho natural de qualquer carreira. Seria mais confortável ser júnior, com uma meta menor e mais segura a vida toda. Embora saibamos que isto não é verdade para todos, alguns poderiam pensar desta forma. Mas temos a cultura a favor da evolução na carreira, afinal como muitos dizem na área comercial, o dinheiro vem em primeiro lugar.

Com a palavra “o mercado”

Esta lógica da distribuição de metas, isola uma outra questão chave da área comercial, a preferência dos clientes e o perfil do mercado em questão. Conhecer o mercado e suas diferenças, e também o perfil profissional e pessoal de cada integrante da equipe comercial favorece a decisão dos gestores para uma melhor alocação do seu pessoal. A rigor um vendedor iniciante deveria trabalhar algum tempo com um vendedor sênior, como seu mentor. Seria muito razoável pensar num formato de rotatividade entre diferentes mercados para que um vendedor sênior pudesse conhecer de fato os mercados mais relevantes para a empresa, até um ser qualificado o suficiente para ser um gestor comercial, ou mesmo regional.

O mercado e seus vícios

Muitas são as histórias dos clientes sobre o desempenho comercial das empresas.

Um cliente relatou a experiência de trabalhar com “pedidos psicografados”. Os vendedores no último dia do mês inventavam pedidos e inseriam no sistema para atingirem as metas. A produção por sua vez produzia e a logística entregava. Os clientes recusavam as entregas e haviam muitas devoluções. As premiações eram pagas com base em vendas e nenhum desconto por devoluções. O modelo de premiação foi desmontado e reconstruído do zero pela Remunerar, sanando esse e outras questões relevantes, com indicadores que premiavam o ritmo de vendas ao longo do mês.

Em alguns mercados, como no exemplo real acima, as negociações se arrastavam para forçar um fechamento nos últimos dias o mês, certamente para se pressionar o vendedor e obter algum desconto maior. Faz parte. A solução foi criar uma regra para valorizar os pedidos que eram inseridos até datas específicas do mês. Isto evitou transtornos no fechamento do mês, reduziu o consumo de pizzas no fechamento e também a despesa de táxi para retorno do pessoal para casa, sem falar na redução das horas extras nos dias de fechamento.

Intervalos de premiação

Há os pedidos “esquecidos” na gaveta. Pedidos na gaveta esperando o dia 1 do mês seguinte para serem inseridos. Parte das empresas limitam as premiações quando a meta é atingida em 100%. Como especialistas este formato não encoraja os vendedores a fecharem mais pedidos depois do 100% entregue. Entendemos também que algo como 120% das metas seria um bom limite para premiar o desempenho. Resultados acima de 120% ou 150% da meta sugerem que algo fora do controle aconteceu no mercado, de forma involuntária do time comercial. Assim como muitas empresas decidem conceder premiações somente quando 80% das metas são atingidas.

 Comissionamento ou premiação?

Como conceito a premiação é concedida a partir de um certo patamar de meta. O comissionamento não, ele ocorre a partir de qualquer intervalo de realização das metas. Ambos são corretos e podem ser balanceados dentro do mesmo modelo de meritocracia comercial. De fato, sabemos que para muitas empresas os custos fixos são pagos somente quando se vende algo como 80% ou mais das metas. Sobre o comissionamento puro há outro risco importante. Em épocas de inflação, quando a empresa reajusta a tabela de preços dos produtos ou serviços, as comissões pagas aos vendedores são reajustadas na mesma proporção. Este efeito também se percebe em negócios que em razão da demanda de mercado crescem seu faturamento com taxas anuais de dois dígitos. O comissionamento cresce na mesma proporção, obrigando a empresa no futuro a cortar o percentual de comissionamento, desmotivando o time e eventualmente enfrentando inclusive algum risco de questionamento jurídico trabalhista futuro.

Melhor premiar individual ou em grupo?

A velha discussão de premiação individual ou em grupo para fechar este artigo. Um cliente nos dizia “aqui o vendedor briga com ele mesmo”. Pela experiência de mais de 30 anos nesta área não acredito que a atuação e esforço somente individual faz com que os vendedores entreguem os resultados. Na grande maioria das vezes há de alguma forma interações entre a equipe, informações que circulam no mercado, ideias e estratégias que podem ser compartilhadas entre as equipes e vendedores e que contribuem para melhores entregas. Ainda que a interação entre os vendedores seja simplesmente que os seniores treinem e ensinem os vendedores novatos. Assim, de alguma forma, em alguma proporção o desenho de recompensa mesmo dos vendedores deve ter uma componente de mensuração coletiva.

Sobre o autor

Marcelo Samogin, Diretor da REMUNERAR, consultoria especializada em remuneração estratégica e soluções de meritocracia. Nos últimos 30 anos atuou como profissional especialista em remuneração e executivo de RH nos segmentos de indústrias B2B e B2C, prestação de serviços e varejo de luxo. Fundou e lidera desde 2011 a consultoria REMUNERAR que atendeu mais de 50 clientes e projetos exclusivos de meritocracia desde 2011. Palestrante convidado da Universidade Federal de Viçosa (UFV-MG) e Fundação Dom Cabral (FDC PAEX) para os temas Gestão de Pessoas e Remuneração Estratégica. Ex diretor do Grupo de Remuneração e Benefícios da AAPSA. Coordenador do Grupo de Remuneração Estratégica da ABRH-SP Região Oeste.

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